Opowiem historię o tym, jak obroniliśmy firmę naszej klientki przed jej własnym wspólnikiem.
Zacznę od rzeczy, w którą trudno uwierzyć, dopóki nie zobaczy się jej z bliska. Człowiek w konflikcie ze wspólnikiem potrafi świadomie zniszczyć własny majątek, byle druga strona też straciła. Nie mówię o emocjach na spotkaniu zarządu ani o rzucaniu słuchawką. Mówię o kimś, kto siada z prawnikiem, przelicza koszty, wie dokładnie, ile go to będzie kosztowało, i mimo to składa pozew, który w razie wygranej zabija firmę, w której sam ma udziały.
Widziałem to więcej niż raz. Ta sprawa jest najczystszym przykładem, jaki mam.
Wyobraź sobie, że dostajesz taki pozew
Prowadzisz spółkę, którą budowałaś latami. To nie jest inwestycja obok innych inwestycji. To Twoja działalność, Twoje kontrakty, Twoi ludzie i Twoje źródło utrzymania.
Masz wspólnika, który zasiada jednocześnie w zarządzie. Od jakiegoś czasu wiesz, że coś jest nie tak. Pojawiają się sygnały, że działa na własną rękę i że część rynku, która powinna trafiać do spółki, trafia gdzie indziej. Zbieracie dokumenty. Robi się poważnie, bo to już nie jest kwestia atmosfery, tylko odpowiedzialności odszkodowawczej.
I wtedy, zanim zdążycie zrobić pierwszy ruch, dostajesz pozew.
On pozywa o rozwiązanie spółki.
Nie o odkupienie udziałów. Nie o wyłączenie Ciebie ze spółki. O to, żeby sąd zamknął firmę. Całą. Tę, którą zbudowałaś. Tę, z której on sam żyje.
To jest moment, w którym ludzie przestają spać. Pierwsze pytanie klienta zawsze brzmi tak samo: czy sąd naprawdę może to zrobić?
Może. Art. 271 Kodeksu spółek handlowych na to pozwala, jeżeli osiągnięcie celu spółki stało się niemożliwe albo zaszły inne ważne przyczyny wywołane stosunkami spółki. Furtka jest wąska, ale realna. Ktoś, kto wie, jak jej użyć, ma w ręku najcięższy instrument dostępny w sporze wspólników.
O co naprawdę chodziło w tej sprawie
Zorientowaliśmy się przy pierwszym zestawieniu dat.
Pozew wpłynął dokładnie wtedy, kiedy nad powodem zaczęły wisieć roszczenia spółki o jego działalność konkurencyjną. Uderzył pierwszy, żeby nie zostać uderzonym.
Potem sam odsłonił karty. W toku procesu złożył ofertę, że sprzeda swoje udziały i wyjdzie ze spółki, ale pod jednym warunkiem. Spółka i drugi wspólnik mieli zrzec się wobec niego wszystkich roszczeń odszkodowawczych. Wszystkich.
Sens tej oferty był prosty. Wycofam pozew o zamknięcie waszej firmy, jeżeli darujecie mi to, co zrobiłem na jej szkodę.
Trzeba przy tym uczciwie powiedzieć jedną rzecz. Ta propozycja była kusząca. Po drugiej stronie stołu siedzi kobieta, która chce po prostu prowadzić swoją firmę, ma tego wszystkiego dość, śpi po pięć godzin, a ktoś jej mówi, że wystarczy jeden podpis i to się skończy dzisiaj. Spokój od zaraz.
Tylko że ceną za ten podpis jest wszystko, o co się do tej pory walczyło.
Co by się stało, gdybyśmy tę sprawę odpuścili
To trzeba powiedzieć wprost, bo bez tego reszta nie ma sensu.
Ta sprawa nie była samotna. W wyniku konfliktu toczyło się kilka postępowań równocześnie. To była wojna na kilku frontach, a nie jeden proces. Sprawa o rozwiązanie spółki była w tym układzie najcięższą bronią przeciwnika, nie dlatego, że była najtrudniejsza, tylko dlatego, że wisiała nad wszystkimi pozostałymi.
Gdybyśmy ją przegrali albo, co gorsza, poszli na ugodę pod presją, wydarzyłyby się trzy rzeczy naraz.
Spółka przestałaby istnieć. Nie zmieniłaby właściciela, tylko zniknęła. Likwidacja oznacza zerwane kontrakty, rozpuszczony zespół, wyprzedaż majątku poniżej wartości i nazwę, która znika z rynku. Klientka straciłaby nie udziały, tylko warsztat pracy.
Odszkodowanie by wyparowało. Zrzeczenie się roszczeń działa raz na zawsze. Wszystko, co powód zrobił na szkodę spółki, zostałoby mu darowane, bez możliwości powrotu do tematu. Wyszedłby ze spółki z pieniędzmi za udziały i z czystym kontem.
Rozsypałaby się też cała reszta i tego klienci na początku nie widzą. Kiedy przeciwnik trzyma nad Tobą groźbę zamknięcia firmy, przestajesz negocjować w pozostałych sprawach. W każdej z nich ustępujesz, bo w każdej z nich myślisz o tej jednej. Jeden mocny instrument nacisku ustawia warunki we wszystkich postępowaniach naraz.
Dlatego nie mogliśmy potraktować tej sprawy jako jednej z kilku. Ona decydowała o wszystkich pozostałych.
Jak to rozegraliśmy
Założenie było jedno. Nie negocjujemy warunków kapitulacji, tylko podważamy fundament powództwa.
Zaczęliśmy od chronologii. Nie w formie emocjonalnego zarzutu, tylko jako fakty ułożone na osi czasu. Kiedy ujawniła się działalność konkurencyjna powoda, kiedy wpłynął pozew i jaka była treść jego oferty ugodowej. Trzy punkty, jedna linia, jeden wniosek. To powództwo miało cel inny niż deklarowany i sąd to zobaczył.
Drugą rzeczą było rozdzielenie dwóch pojęć, które przeciwnik zlepił w jedno: konfliktu i paraliżu. Na tym opierała się cała sprawa. Powód mówił, że skoro istnieje trwały konflikt, to spółka nie może działać. My pokazywaliśmy, że konflikt owszem istnieje, ale jest wywołany jego własną nielojalnością, a spółka przez cały ten czas działa. Realizuje kontrakty, osiąga swój cel gospodarczy, wykonuje zobowiązania. To, że wspólnicy się nie dogadują, nie znaczy jeszcze, że firmy nie da się prowadzić. Pierwsze zdarza się w setkach spółek. Dopiero drugie otwiera drogę z art. 271 KSH.
Trzeci filar obrony to zasada ultima ratio. Rozwiązanie spółki przez sąd to najdalej idąca ingerencja, jaka jest w tej materii możliwa, bo sąd unicestwia działający podmiot gospodarczy. To środek ostateczny, a nie kolejna karta przetargowa w sporze między wspólnikami. Dopóki istnieją łagodniejsze wyjścia z konfliktu, a istniały, łącznie ze sprzedażą udziałów, którą powód sam proponował, po tę broń się nie sięga.
Na koniec odwróciliśmy jego własny argument. Powód budował sprawę na tezie, że konflikt uzasadnia rozwiązanie spółki. Wykazaliśmy, że sam jest jego współsprawcą, a nikt nie może skutecznie powoływać się na stan, który wywołał własnym działaniem na szkodę spółki.
Przez cały proces pilnowaliśmy jeszcze jednej rzeczy. Żeby żadne stanowisko w tej sprawie nie osłabiło pozycji spółki w sprawie odszkodowawczej. Kiedy prowadzi się kilka postępowań przeciwko tej samej osobie, każde zdanie napisane w jednym z nich może zostać odczytane w pozostałych.
Rozstrzygnięcie
Sąd oddalił powództwo o rozwiązanie spółki w całości.
Co naprawdę udało się wygrać
Sama wygrana jest tu najmniej ciekawa. Ciekawe jest to, co zmieniło się poza salą rozpraw.
Firma została. Klientka nadal prowadzi swoją działalność. To zdanie brzmi banalnie do momentu, w którym ktoś realnie próbuje Ci tę firmę zabrać.
Roszczenia pozostały żywe. Nikt niczego nie darował, więc droga do dochodzenia odszkodowania od byłego członka zarządu za działalność konkurencyjną jest nadal otwarta. Nie kupiliśmy spokoju za cenę zrzeczenia się.
Najważniejsze jest jednak to, że zmienił się układ sił w całym sporze. Przeciwnik stracił najcięższy instrument nacisku, jakim dysponował. Zniknęła groźba, która ustawiała warunki we wszystkich pozostałych postępowaniach. Od tego momentu każdą sprawę trzeba rozgrywać osobno i na argumenty, co jest zupełnie inną sytuacją niż spór, w którym jedna strona może w każdej chwili zamknąć drugiej firmę.
Krótko mówiąc, odzyskaliśmy możliwość uczciwej walki o ten biznes. W sporze wspólników to ma realną wartość, choć nie widać jej w sentencji wyroku.
Trzy rzeczy warte zapamiętania
Konflikt to nie to samo co paraliż. To, że wspólnicy nie mogą na siebie patrzeć, jeszcze nie znaczy, że sąd zamknie spółkę. Konflikt wywołany nielojalnością jednego z nich nie jest tożsamy z trwałą niemożnością prowadzenia działalności.
Art. 271 KSH nie służy do wymuszania abolicji. Żądanie rozwiązania spółki nie może być dźwignią do wymuszenia zwolnienia z odpowiedzialności za działania na jej szkodę.
W wojnie na kilka frontów liczy się kolejność. Obrona przed rozwiązaniem spółki ochroniła roszczenia odszkodowawcze. Ugoda pod presją oznaczałaby podwójną stratę, raz na warunkach wyjścia wspólnika, drugi raz na odszkodowaniu.
Jest jeszcze czwarta rzecz, najbardziej niewygodna. Cały ten scenariusz był możliwy dlatego, że wspólnicy nie mieli wcześniej spisanych zasad. Zasad wyjścia ze spółki, zakazu konkurencji i mechanizmu na sytuację, w której przestają się dogadywać. Konflikt wspólników prawie nigdy nie wybucha nagle. Zwykle po prostu nie ma dokumentu, który przewidziałby, co się wtedy dzieje.
Co możesz zyskać, współpracując z Sawicki Legal?
Prowadzenie sporu według strategii, a nie według kolejnych pism przeciwnika.
- Rozpoznanie, kiedy pozew jest realnym żądaniem, a kiedy narzędziem nacisku, i dopasowanie obrony do tego rozróżnienia
- Obronę bytu spółki bez oddawania równoległych roszczeń w zamian za spokój
- Doświadczenie w sporach korporacyjnych między wspólnikami, w tym w sprawach o rozwiązanie spółki
- Prowadzenie kilku postępowań jako jednej całości, tak by wynik jednego nie osłabiał pozycji w pozostałych
Masz wspólnika? Ustalcie to, zanim ktoś pójdzie do sądu
Ta historia skończyła się dobrze, ale kosztowała klientkę lata niepewności o los własnej firmy. Jej źródłem był brak kilku ustaleń, które można było spisać na samym początku, przy kawie, kiedy wszyscy jeszcze się lubili.
Pobierz bezpłatny workbook „Porozumienie Wspólników (Founders' Agreement)". 59 stron pytań, które powinniście sobie zadać, zanim cokolwiek podpiszecie. Zasady wyjścia ze spółki, zakaz konkurencji, co się dzieje przy patowej sytuacji, jak wyceniacie udziały.
Jeśli konflikt już się zaczął, umów bezpłatną konsultację. Im wcześniej siadamy do sprawy, tym więcej opcji zostaje na stole.
